Pod koniec października 2026 r. świat prawniczy zelektryzowała wiadomość o nagłym popadnięciu w tarapaty amerykańskiej firmy prawniczej Weil, Gotshal & Manges, która do 2019 r. przez lata działała także w Polsce. Renomowana kancelaria korporacyjno-transakcyjna z czołówki przychodowej w Stanach Zjednoczonych w ciągu kilku miesięcy znalazła się na skraju upadku. Stało się to po tym, jak od początku roku zaczeła podnosić się w niej fala odejść partnerów, która potem zamieniła się w tsunami – w sumie kilkadziesiąt osób partnerskich – i nie udało się znaleźć innej firmy, która uratowałaby delikwentkę poprzez fuzję z nią. W dodatku prawniczka, która, zastępując wieloletniego lidera, jako pierwsza w historii firmy kobieta, miała od 2027 r. objąć w Weil stanowisko partnera zarządzającego, z misją jej ratowania, ostatecznie odmówiła podjęcia się jej.
Zarobiła, ale pada
Te wydarzenia ostatniej mili, z pewną dozą zdumienia, relacjonowały media prawnicze i ekonomiczne świata anglosaskiego, które ujawnienie błyskawicznego krachu w biznesie zawsze zaskakuje. Aktem przedostatnim wydarzeń było zalecenie komitetu zarządzającego kancelarii sugerujące „uporządkowane wygaszenie działalności”. Aby ją ostatecznie zamknąć potrzebne jest przegłosowanie takiej decyzji przez partnerów pozostałych w firmie liczącej 1,2 tys. prawników i 1 tys. pracowników zaplecza, z ubiegłorocznym przychodem w kwocie ponad 2 mld dolarów. Zysk tych partnerów kapitałowych za 2025 r. przekroczył 5 mln dolarów na głowę. Proces wygaszania działalności, bez ogłaszania upadłości, ponieważ firma nie jest zadłużona i niewypłacalna, ma potrwać kilka miesięcy – chodzi o zakończenie lub przekazanie prowadzonych spraw do innych usługodawców prawniczych tudzież umożliwienie młodszym prawnikom znalezienia nowej pracy. Kondycja finansowa kancelarii, którą w 1931 r. założyli żydowscy prawnicy Frank Weil, Sylvan Gotshal i Horace Manges, jest wręcz bardzo dobra. Komentatorzy podkreślają przy tym, że stworzyła ona mocną praktykę prawa upadłościowego i obsługiwała np. tyle kontrowersyjne, co skomplikowane bankructwa banku inwestycyjnego Lehman Brothers, firm motoryzacyjnej General Motors czy energetycznej Enron. Wygląda jednak na to, że sama nie jest w stanie sobie pomóc jakimkolwiek pomysłem na restrukturyzację. Problemem albowiem wydaje się być brak perspektyw – gwałtownie pozbawiona kluczowych rainmakerów organizacja nie dysponuje już prawdopodobnie wewnętrzną siłą do przezwyciężenia kryzysu.
Obserwatorzy rynku usług prawniczych przypominają w tym kontekście wcześniejsze, całkiem liczne w ostatnich latach, historie ekspresowego upadku kancelarii prawnych w Ameryce, jak choćby firmy Dewey & LeBoeuf w 2012 r. Ta jednakże zmuszona była ogłosić upadłość.
Chcieli więcej i więcej
Jak zatem wyjaśnić przyczyny kłopotów Weil, Gotshal & Manges? Obserwatorzy amerykańskiego rynku prawniczego podają dość prostą i przez to przekonującą odpowiedź. Na przykład Sujeet Indap w artykule „Weil Gotshal: what happens now at the troubled Wall St law firm?”, opublikowanym na internetowej witrynie brytyjskiego dziennika ekonomicznego „Financial Times” napisał: „Czołowe amerykańskie kancelarie prawne były zazwyczaj bardzo stabilnymi przedsiębiorstwami, w których prawnicy pozostawali związani z jedną instytucją przez całą swoją karierę. W ostatnich latach jednak coraz częściej zdarza się, że przechodzą do konkurencji, skuszeni znacznie wyższymi zarobkami”.
Na tych samych łamach w artykule „Weil leadership tells partners firm should be dissolved” Kaye Wiggins, Oliver Barnes, Sujeet Indap i Amelia Pollard stwierdzają: „Choć tradycyjnie partnerzy dużych kancelarii prawnych (w Stanach Zjednoczonych) przez dziesięciolecia pozostawali w tych samych firmach, w ostatnich latach branża ta przeszła radykalną transformację, a najlepsi prawnicy chętnie przechodzą do innych kancelarii, aby otrzymywać ogromne czeki”.
W konkretnej sytuacji na początku roku rywale zaczęli „podjadanie” Weila, podkupując jej partnerów za więcej dolarów. Spostrzegli to inni partnerzy, którzy także zechcieli więcej i też dostali od konkurentów. Karuzela przyspieszyła i wytworzył się run, gdyż pozostali partnerzy zorientowali się, że jeśli się spóźnią, to w nowych pociągach, których liczba jest w końcu ograniczona, mogą nie dostać miejsca przy oknie albo nawet żadnej innej miejscówki. W październiku „Wall Street Journal” informował, iż pozostali w firmie partnerzy, już uciekając z tonącego statku, „gorączkowo wysyłają swoje CV” do konkurencji.
Laterale miast awansowania
W sposób pogłębiony zarysowaną wyżej ewolucję postaw partnerów i w ogóle partnerstwa w amerykańskich firmach prawniczych, jaka dokonała się po kryzysie finansowym z lat 2007-2009, opisał Scott Gibson, dyrektor w brytyjskiej firmie Edwards Gibson, specjalizującej się w rekrutacji prawników, w artykule „Live by the lateral, die by the lateral: How Weil was pulled apart by Big Law’s star culture”, opublikowanym w brytyjskim portalu internetowym „The Global Legal Post”.
Wskazał on na dominujący w ostatnich latach model tzw. lateral hires. Ten specyficzny termin oznacza przechodzenie prawników z firmy do firmy, poprzez ich kaperowanie. Podkupieni za więcej kasy przenoszą swoje doświadczenie, specjalizację, a w przypadku partnerów – także własną bazę klientów (portable book of business ), do konkurencji. Ten nowy mechanim zastąpił tradycyjny model awansu wewnętrznego – stopniowej wspinaczki po drabinie wewnętrznej hierarchii aż na sam szczyt. Jeszcze do niedawna prawnicy, którzy zdobywali kwalifikacje i awansowali na stanowisko partnera w najbardziej prestiżowych amerykańskich kancelariach, zazwyczaj pozostawali w nich aż do przejścia na emeryturę. Nawet jeśli wyższe wynagrodzenia u konkurentów o podobnej renomie były kuszące, kultura organizacyjna firm, w których prawnicy ci dorastali zawodowo, była w nich tak silnie zakorzeniona, że wielu z nich nawet nie rozważało przejścia do innej kancelarii.
Ostatnio wszakże to rekrutacje/transfery lateralne (po polsku tłumaczy się to dość niezręcznie jako boczne, z boku) są jednym z najważniejszych motorów napędowych biznesu wielkich firm prawniczych i kluczowym elementem ich strategii rozwoju. Stało się tak także dlatego, że świat przyspieszył. Pędzi – to i firmy, i ludzie nie chcą dziś czekać swojej kolei, wolą jak najprędzej i jak najwięcej. Dla kancelarii liczy się zatem przede wszystkim możliwość szybszego zysku: gotowi partnerzy kosztują wprawdzie krocie, lecz przynoszą w portfelach przywiązanych do siebie klientów, a zatem wytwarzają ten profit od razu, spłacając się równie szybko. Jednoczesnie jednak tacy prawnicy statystycznie częściej decydują się na kolejne zmiany niż ci, którzy robili karierę w jednej firmie. Nie mają oni bowiem poczucia lojalności wobec niej, nie przywiązują się, nie widzą jej jako całości. Jak pisze Gibson, kancelaria oparta na wysokopłatnych gwiazdach prawnictwa, które mogą odejść, zabierając ze sobą z swoje zespoły, klientów i przychody, jest niezwykle podatna na zagrożenie: kiedy wielu takich partnerów przejdzie do konkurencji, nawet bardzo dochodowa firma może się szybko rozpadać. Transfery całych zespołów mogą bowiem skutkować utratą przychodu, co obniża rentowność i może wywołać „ucieczkę” pozostałych partnerów.
Private equity is private client
Według Gibsona, nowy model partnerstwa rozwinął się po kryzysie finansowym. Na jego korzyść działali przede wszystkim klienci kancelarii z rozbuchanego sektora kapitału prywatnego, obsługiwani w takich dziedzinach jak np. finansowanie lewarowane czy private equity. Dzięki silnym osobistym relacjom z poszczególnymi prawnikami wzmacniali oni „kulturę gwiazd” w wielkich kancelariach. Zastępowała ona dotychczasowe instytucjonalne strosunki z firmami giełdowymi i bankami inwestycyjnymi z dawniejszych czasów, kiedy najbardziej atrakcyjne w obsłudze były fuzje i przejęcia oraz transakcje na rynkach kapitałowych. W ten sposób prawnicy z bogatą klientelą prywatną w portfelach stali się bardzo poszukiwani na rynku i dlatego otrzymują wielkie pieniądze, zarabiają rocznie 20-25, a nawet ponad 30 mln dolarów. Aby sprostać ich oczekiwaniom finansowym w ostatniej dekadzie praktycznie każda elitarna kancelaria porzuciła swoje niegdyś święte, sztywne struktury wynagrodzeń partnerów, które rosły wraz ze stażem pracy, na rzecz płacenia za „pracę przynoszoną”.
Oczywistą ceną za to było osłabienie spójności partnerstwa – twierdzi Gibson. Wyjaśnia, że także Weil była uczestnikiem i beneficjentem tej transformacji. Podobnie jak inne firmy, coraz częściej sięgała po prawników z zewnątrz, aby wzmocnić kluczowe praktyki, pozyskując partnerów od swoich najpoważniejszych konkurentów. I w końcu po prostu sama padła ofiarą tego procederu. Choć nie było żadnych oczywistych, wewnętrznych powodów, z jakich miałaby upaść, to w dzisiejszych realiach rynku, charakteryzującego się dużą mobilnością prawników, odejście kluczowych partnerów wywołało efekt domina. Jak to bywa w przypadku „spirali śmierci” w kancelariach prawnych, proces ten przebiegł niezwykle szybko.
Kto z transferów żyje, ten od transferów ginie
Kancelaria Weil czerpała ogromne korzyści ze współczesnego rynku transferowego prawników. Ostatecznie jednak to właśnie ten rynek przyczynił się do jej rozpadu – podsumowuje Gibson. Przestrzega, że skoro mogło się to przydarzyć tam, może zdarzyć się wszędzie – kto żyje dzięki transferom, ten przez nie może również paść.
Inwestor Gordon Gekko z filmu Olivera Stone’a „Wall Street” z 1987 r. powiadał: Greed is good. W przypadku kancelarii Weil, Gotshal & Manges i większości jej prawników okazało się jednak, że chciwość nie zawsze jest dobra.
Opracowanie: Ireneusz Walencik
